Las PYMEs muestran un gran interés por todas aquellas acciones o métodos que les ayuden a ser más eficientes en sus procesos de trabajo y en la calidad de sus resultados. Agile es un marco de trabajo explícitamente diseñado a tal efecto, y puede ayudar a tu organización en la aplicación de buenas prácticas operativas y empresariales que redunden en la eficiencia de las personas y la calidad de los resultados. Casi 3.000.000 de PYMEs en 2024 dan actualmente trabajo a más de 18.000.000 de personas. Estas cifras no dejan lugar a dudas de la importancia de estas organizaciones en el tejido económico actual.
Las PYMEs se enfrentan cada día a una serie de retos que tienen mucho que ver con la innovación y la calidad de sus productos; la velocidad en la adaptación en las necesidades cambiantes de tus clientes; y en la comunicación y habilidades necesarias en sus equipos
¿Cuánto cuesta el tiempo de tu equipo en procesos lentos, que no facilitan la comunicación, y no se enfocan en el valor de tus productos y servicios para tus clientes? Cuando oímos hablar de Agile, rápidamente pensamos en proyectos u organizaciones grandes, con grandes equipos, muchas personas y especializaciones. O bien en un único proyecto que define la razón de la existencia de la empresa. El mundo Agile y las buenas prácticas ágiles son mucho más transversales y adaptables de lo que pensamos. Las PYMES tienen muchos motivos para ver estas buenas prácticas como un detonante en la mejora de muchos aspectos interesantes, como son:
Probablemente en este momento estés pensando que esto de la agilidad no va contigo. La agilidad es para IT, proyectos tecnológicos y software.
Si bien es cierto que la agilidad ha tenido muy buen encaje en el mundo IT, permíteme la oportunidad de ilustrar cómo la agilidad puede aportar valor y soluciones en cualquier empresa PYME basada en la creación de productos, sean cuales sean.
Para ello, voy a proponer un ejemplo de PYME que no tiene nada que ver con el sector IT, e iré ilustrando a lo largo del artículo, decisiones de implantación que puedan aplicarse realmente en este caso.
Vamos a hablar de la Carpintería Martínez. La Carpintería Martínez es un negocio familiar con cerca de 20 trabajadores y con muchos años a sus espaldas en fabricación de mobiliario y proyectos de reformas en carpintería para particulares.
El CEO de Carpintería Martínez cuenta con el apoyo de tres personas relevantes dentro de su empresa:
Todos ellos tienen diversas cosas en común, su dedicación, atención al detalle y a la calidad en sus respectivas áreas de responsabilidad. Pero, debido en parte a su focalización en los problemas de sus respectivas áreas, tienen un problema que ha ido in crescendo a lo largo de los años: No tienen la sensación de trabajar por un objetivo común.
Esto se ve especialmente agravado ante la realidad del día a día del negocio, los pedidos y el trabajo. Pedidos urgentes, cambios sobre pedidos, tensiones entre el equipo de ventas y el taller, retrasos con los proveedores. Por un lado tenemos a ventas, sin contemplar lo que debería la realidad del taller, y comprometiendo fechas que no siempre se pueden cumplir; y en especial con la gestión postventa que siempre acaba interfiriendo en el flujo de trabajo. Por otro lado tenemos a administración, que lucha ante las desviaciones de costes que producen los cambios y los retrasos. Y por último tenemos al taller, que se sienten habitualmente incomprendidos y con un nivel de motivación muy bajo que tiene una clara afectación sobre la calidad de los resultados y es el caldo de cultivo de conflictos entre personas del taller o con otras áreas.
Todo esto genera algunos valores medibles que pueden mejorar:
Estos impactos numéricos y medibles pueden causar y causan graves consecuencias en la empresa y en su cuenta de resultados. Como por ejemplo:
Ante este escenario y situación, el CEO, Pedro, puede sentir la presión ante estos problemas humanos y organizativos. Piensa en los resultados, y éstos no acompañan en absoluto. Factura más, pero los beneficios son inferiores.
Es aquí cuando decide observar si hay otras formas de organizar el trabajo y los equipos. Él, al igual que su padre y que su abuelo, es un experto en la fabricación de mobiliario, pero sabe bien que hoy en día esto no es suficiente para gestionar un negocio que se ha vuelto más complejo, rápido y exigente.
Para que una implantación Agile tenga éxito en tu organización, podemos definir dos grandes metas:
No se trata de aplicar Scrum de forma literal ni de libro, sino de combinar algunas prácticas ágiles y Lean convenientes, y adaptarlas a la realidad de cada empresa.
El objetivo principal y muy importante en esta fase es conocer profundamente ciertos aspectos de la empresa y del marco ágil a aplicar. Para ello necesitaremos definir:
Una de las herramientas más eficientes para adquirir este conocimiento será la entrevista, combinada con la asistencia a las reuniones organizativas más relevantes en la empresa. Las entrevistas se llevan a cabo observando diversos puntos de vista, como son la descripción organizativa, las operativas de trabajo y los aspectos de colaboración entre personas y departamentos. Dichas entrevistas deben ser personalizadas para cada grupo operativo o entidad. Por otro lado, la asistencia a las actuales reuniones de coordinación y operación existentes en la empresa, pretende dar información complementaria, y pulir algunas ideas preconcebidas.
El resultado final de esta fase de estudio de la situación es un plan de acción. El plan de acción hace una descripción de la situación inicial, producto de la asistencia a las reuniones y las entrevistas.
Esta descripción debe realizarse conjuntamente, e intentará dar una imagen lo más real y sincera posible.
Paralelamente, en el plan de acción se describe el conjunto de acciones que se proponen para aportar mejoras al trabajo y a la calidad de los resultados. Estas propuestas se centran por un lado en la definición de unos roles específicos, cuáles serán su misión y responsabilidades; y como ayudan en la mejora del proceso.
Por último, el plan de acción debe proponer un calendario factible y adaptado a las necesidades de la empresa. Este calendario reflejará la secuencia de las acciones previstas, así como una estimación de esfuerzo para cada acción.
Entrevistas personalizadas a ventas, taller y equipo de administración y RRHH. Conclusiones: Nadie parece ver el bosque en su totalidad. Todos ellos ven una pequeña parcela particular de árboles. El problema no parece ser de las personas, sino del proceso de trabajo.
Una buena decisión aquí es la elaboración de un mapa de recorrido de un encargo en la empresa. Desde la venta, a su fabricación, a su relación postventa, y finalizando en su impacto en Administración. Tiempos de espera. Cuellos de botella. Simultaneidad, etc.
Para cambiar las reglas del juego actuales hemos de tomar decisiones que no siempre van a tener toda la comprensión de todo el mundo:
Observamos el trabajo directamente en la empresa (Lean Gemba). Observamos las operaciones que se llevan a cabo, las comunicaciones y los resultados. Analizamos las mejoras viendo la realidad de la empresa.
La formación es probablemente la acción más importante en el proceso de adopción de un modelo Agile en la PYME. La formación persigue los objetivos siguientes:
Capacitaciones especificamente diseñadas para Juan y su equipo (ventas), Cristina y su equipo (Taller), Susana y su equipo (Administración) y a Pedro. Capacitaciones de interrelación en roles y responsabilidades que se van a asignar, y sus nuevas formas de colaboración para Juan, Susana y Cristina.
Taller de simulación de actuaciones y decisiones ante situaciones de conflicto de forma conjunta e interrelacionada con las diferentes áreas (ventas, taller, administración y dirección):
La agilidad persigue en todo momento facilitar la comunicación y la transparencia para ser más eficientes. Podemos proponer que Juan (de ventas) deja de comprometer fechas sin tener mejor visión de la realidad del taller. Para ello, se puede definir una priorización semanal conjunta de los encargos. Para lo cual, Cristina (del taller) participa de forma activa en las decisiones de carga del taller.
Los roles y las responsabilidades que llevan consigo tienen la misión de alinear las decisiones que tomamos con la capacidad real que tenemos.
Y que pasa aquí si no conseguimos tener acuerdo?. Asumiendo las responsabilidades:
La introducción de la agilidad en una PYME viene acompañada del uso óptimo de las herramientas existentes en la empresa y, en algunos casos, en la adquisición y uso de nuevas herramientas. Las herramientas deben facilitar el trabajo eficiente de las personas en la organización según todos aquellas decisiones y aprendizajes que se han puesto en práctica en el plan de acción.
Algunas de estas herramientas se definen desde una perspectiva conceptual, y según el marco ágil aplicado, como por ejemplo:
Posteriormente, junto con la empresa, debe haber una selección de herramientas que dan respuesta a esas necesidades conceptuales, y que sean realmente útiles para el día a día y el trabajo de las personas.
Pizarras físicas que quizás luego digitalicemos. Lo importante aquí es hallar una solución de trabajo, y no una herramienta tecnológica X. Las pizarras muestran los encargos comprometidos esta semana. Los trabajos realizados por cada operario del taller y para cada encargo. Los bloqueos que comprometen un encargo y a los que Cristina debe poner atención.
Product Backlog gestionado por Juan (ventas) y basado en la cartera de pedidos siempre actualizada. Un Sprint Backlog cerrado con Cristina (taller) donde existe un compromiso claro semanal.
Definida por un lado la situación actual de la empresa; las diferentes propuestas organizativas orientadas a la gestión ágil de productos y servicios; el plan de formación a personas, equipos y dirección; y la selección del catálogo de herramientas que facilitarán el día a día en las comunicaciones y el trabajo de las personas. Con todo ello, se establecerá un plan de adopción para toda la empresa.
Este plan de adopción no pasa por una mera activación de herramientas y acciones formativas. Pretende ser algo más poderoso. Una cobertura y acompañamiento completos en todo el proceso de adopción y asimilación de conocimiento. Esto incluye las sesiones de coaching y acompañamiento que, juntamente con la empresa, se estimen necesarias. Con este acompañamiento se pretende acelerar la asimilación de las reuniones, operativas y herramientas establecidas; a la vez que se obtiene la garantía de que esta nueva forma de trabajar y comunicarse se lleva a cabo de la forma más eficiente, correcta y menos traumática posible.
Nada de esto tendría sentido si, junto con los esfuerzos de aplicación y mejora, no se incluyeran mecanismos para medir su consecución, avance y los beneficios obtenidos. Para todo esto, el plan de implantación debe incluir acciones que permitan medir ciertas variables que ayuden al equipo de implantación y a la empresa a comprender el alcance de las acciones, su grado de éxito, y las adaptaciones necesarias según la casuística de la empresa.
En función del escenario inicial que hemos presentado, unos KPIs válidos pueden ser:
Aplicar una transformación a estos niveles no es una operación sencilla. Y no me refiero sólo a las herramientas. Muchas veces nos vamos a encontrar con zonas pantanosas que plantearán retos en la aplicación de cambios organizativos. Muchas veces el éxito depende no sólo de la voluntad de mejora, sino de creer firmemente que ese es el camino.
La mayoría de transformaciones ágiles no fracasan por la metodología, sino por factores humanos, políticos y de liderazgo. Para ello debemos hacernos algunas preguntas incómodas relacionadas con nuestro negocio y con nuestra visión cultural de lo que es llevar una empresa:
Relacionado con esto último, hay aspectos de liderazgo que pueden verse afectados en la transformación. Hay aquí preguntas que conviene que nos hagamos:
Hemos de poner el foco en generar un entorno que nos permita realizar una transformación real. Para ello, a lo mejor hay que cambiar la relación actualmente existente de dirección por una de colaboración. Posiblemente (o para ser sinceros, seguro) los actuales mecanismos de toma de decisiones deban verse alterados en este nuevo entorno.
Y por último, los actuales mecanismos de incentivo y motivación de las personas deban adaptarse al nuevo escenario de trabajo. Si los sistemas de incentivos siguen premiando el control, la urgencia y el éxito individual, ninguna transformación ágil prosperará.
Todo esto es lo que va a marcar la diferencia entre transformar tu organización o hacer un teatro de transformación. Algunos consejos y reglas básicas en todo esto:
Agile es una apuesta estratégica. Tiene sus riesgos y hay que estudiarlos:
En definitiva, la transformación ágil no es para todas las empresas, ni para cualquier momento. Es para organizaciones dispuestas a cuestionar cómo toman decisiones, cómo lideran y cómo miden el éxito
Algunos ejemplos posibles:
La agilidad no es una receta universal ni una moda metodológica. Es, ante todo, una forma distinta de tomar decisiones, de gestionar la incertidumbre y de alinear a las personas en torno a lo que realmente es importante para la estabilidad de la empresa.
Para una PYME, Agile puede convertirse en una palanca muy potente de mejora cuando existen problemas de coordinación, sobrecarga, falta de visibilidad del trabajo entre áreas, o dificultades para priorizar. En estos contextos, introducir prácticas ágiles puede aportar foco, transparencia y aprendizaje continuo.
Pero aquí es conveniente ser conscientes de la realidad. Agile no es una receta mágica que todo lo va a mejorar y va a crear buen clima y colaboración sin más. Si la dirección no está dispuesta a revisar cómo decide, cómo prioriza y cómo mide el éxito, seguirán existiendo problemas culturales profundos y conflictos de liderazgo.
Antes de iniciar un camino de este tipo, toda PYME debería hacerse tres preguntas clave:
Si la respuesta es sí, la agilidad deja de ser una enteléquia y pasa a ser una una herramienta útil que marcará la diferencia con otros. No porque haga a la empresa más “a la moda”, sino porque la hace más consciente de su capacidad y de cómo aprende de lo que va aprendiendo con Agile.
Para finalizar: La agilidad no trata de trabajar más rápido, sino de trabajar con más criterio.
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